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Transformation numérique et organisation du travail

L’organisation des entreprises d’aujourd’hui subit l’héritage direct de la rationalisation du travail telle qu’elle a été imaginée au XIXème siècle : un management hiérarchique, très vertical et poussé vers le contrôle. Mais l’entrée du numérique transforme peu à peu les interactions professionnelles et bouscule la vision du management des entreprises. Quel lien entre Transformation numérique et organisation du travail ?

La transformation numérique : repenser l’organisation du travail

En avant-propos, précisons tout de même que si la culture numérique vient enrichir la culture d’entreprise, et parfois la transformer, elle n’a pas vocation à la supplanter. La vision d’une entreprise en réseau permettant de réduire les silos et ouvrir la coopération n’est pas la même que celle d’une entreprise où la hiérarchie n’existe plus. Néanmoins, une grande révolution organisationnelle se situe dans le décloisonnement interne, permettant de gagner en agilité et en réactivité, d’identifier rapidement les compétences et les idées et de partager les expériences et les prises d’initiative. C’est une évolution indispensable pour être en phase avec ses clients et partenaires externes.   Ainsi, le fondement de l’entreprise numérique se trouve dans les communautés : équipes projets, groupes de travail, réseaux collaboratifs… L’objectif à cibler demeure dans la favorisation d’un « travailler ensemble », rapidement et efficacement. Le manager ne peut plus se contenter de mobiliser la structure dont il est à la tête : il lui faut aussi faire appel aux communautés de collaborateurs engagés dans différents projets. Le rôle du manager change : on parle alors ici plus volontiers de coordination plutôt que d’injonction. Est-il utile de préciser tout l’intérêt de travailler de concert avec le service voisin lorsqu’il s’agit de s’attaquer à des problématiques opérationnelles transverses ? Faire partie d’une communauté a tendance à gommer les différends qui peuvent exister entre ces personnes de services différents : ils ont un objectif commun et chacun a un rôle à jouer, les impliquant et les responsabilisant dans le projet, permettant ces fameux échanges d’informations et d’expériences si nécessaires à l’entreprise numérique. De fait, il n’est pas rare de voir un salarié être engagé dans plusieurs communautés au même moment, s’investissant dans plusieurs sujets en parallèle .   Nous l’avons dit plus haut : le contrôle est une notion ancienne. Les chefs de projets d’aujourd’hui sont habitués à circuler dans des environnements plus souples, plus collaboratifs et basés sur des échanges informels. Ainsi, les entreprises anglo-saxonnes ont développé le concept de « l’empowerment » : autonomisation des équipes qui, en s’auto-gérant, ont montré des résultats probants. Cette autonomisation doit être soutenue par des outils, offrant une plus grande indépendance d’accès à l’information et à l’action, mais également par une vision managériale favorisant l’idée que le collaborateur peut « faire par lui-même ».

Transformation numérique et organisation du travail

Le rôle des managers dans la transformation numérique

Repenser le rôle du manager devient donc vite indispensable dans les entreprises numériques. Comme nous le disions, l’idée de commander et de contrôler disparaît peu à peu au profit d’un rôle de coordinateur, de guide, d’inspirateur. Le manager devient un chef d’orchestre qui aide les collaborateurs à atteindre leurs objectifs tout en leur permettant de tous communiquer dans une harmonie parfaite. Il doit laisser la compétence s’exprimer avec confiance. Le mode d’organisation, qui devient plus horizontal, correspond bien aux habitudes des nouvelles générations de travailleurs qui ont déjà adopté cette culture numérique et qui ont été formés dans une idée de pédagogie participative . Le bon manager est celui qui saura sonder ses collaborateurs lors de la prise d’une décision clé, les nouveaux outils de communication épaulant naturellement ces modes de sondages démocratiques. Le leadership se distribue et se présente comme une entité à géométrie variable, adaptée selon le projet, et bien loin du modèle « top-down » jadis privilégié. Les managers comme les dirigeants vont plus naturellement à la rencontre de leurs collaborateurs, les échanges se font plus nombreux et informels. Plusieurs grandes entreprises ont ainsi mis en place des sessions de « chat » entre le grand dirigeant et les collaborateurs afin de mettre en place le dialogue, et que l’écoute puisse se faire dans les deux sens.   Aujourd’hui, les entreprises sont de plus en plus internationales. Cette particularité de travail en réseau dont les acteurs sont géographiquement éloignés est bien évidemment épaulée par les nouveaux outils du numérique (visioconférence, réseaux sociaux, etc.) Mais au-delà des outils, il est également important de parvenir à créer des liens entre ces collaborateurs. Cette capacité résulte du « savoir-relier » : compétence indispensable du manager numérique qui se doit de parvenir à créer de la confiance dans des groupes où la proximité physique n’existe pas afin de créer des groupes solides et durables. Ce « savoir-relier » peut se traduire de nombreuses façons, mais la reconnaissance de son importance par la direction (en participant directement – via Twitter par exemple – ou en favorisant la participation de ses collaborateurs sur les médias sociaux) est une étape indispensable à sa bonne réalisation.   Le leadership se traduit donc d’une nouvelle façon dans les entreprises numériques. De plus en plus, on entend le terme de « leadership-serviteur », mettant en avant des qualités telles que la résilience, l’empathie, l’appréciation des autres, l’intégrité, l’humilité… On le voit, ces traits sont surtout de l’ordre du relationnel. En effet, si le leader ne doit pas perdre son rôle hiérarchique, il doit avant tout adopter celui de facilitateur : il doit se poser comme « âme de l’équipe ».   Au-delà des outils basées sur les nouvelles technologies, la transformation numérique prend donc ses racines dans un changement d’organisation dans l’entreprise. Il s’agit tout autant d’un défi technologique que d’un challenge managérial et humain.

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