Découvrons pourquoi il faut associer culture numérique, intelligence collective et RSE.

Lors des deux précédents articles ( La transformation numérique, pilier invisible d’une Customer Experience efficace et Enjeux et contraintes du DSI d’aujourd’hui), nous avons largement évoqué la culture numérique. Il est désormais temps de commencer à définir ce qu’est cette culture numérique et ce qu’elle embarque.

Dans son livre blanc « Entreprises et Culture Numérique », le CIGREF tente d’en tracer un portrait et d’en lister le contenu.

Voyons ce qui se cache derrière ce terme.

Le cadre de référence de la culture numérique

Nous l’avons vu, les entreprises évoluent dans un contexte en pleine mutation. Leurs écosystèmes se modifient et se déplacent, incluant désormais le client comme un acteur participatif (à l’instar du simple consommateur lointain qu’il a pu être par le passé) ainsi que les différents partenaires et sous-traitants qui peuvent travailler avec elles.

Bien entendu, nous n’allons pas statuer sur une définition nette et précise de cette culture numérique. Nous parlerons ici de « tendances », de « cadres » : chaque entreprise possède sa propre culture et ses spécificités. Vouloir imposer un modèle de culture tout fait (numérique ou non) sur ces entreprises reviendrait à tenter de changer l’identité sur laquelle elles se sont construites depuis des années.

Le CIGREF propose donc un « cadre de référence » permettant la transformation et rendant l’entreprise plus performante dans le monde numérique. Celui-ci se décline en sept dimensions :

• Viabilité : sécurité et maîtrise des risques sont les principaux concepts de la viabilité numérique, chacun doit donc être sensibilisé sur ces sujets dont la maîtrise permet d’assurer la confiance des clients ;
• Ouverture : la formation de réseaux de relations entre toutes les parties prenantes de l’entreprise devient nécessaire afin de gérer la demande d’ouverture croissante ;
• Connaissance : l’exploitation de l’information disponible via le partage de connaissances est en mesure de générer de la valeur, l’entreprise numérique se doit de capitaliser sur les retours d’expérience en interne et au-delà ;
• Agilité : la demande de réactivité, d’immédiateté, d’adaptabilité pousse les entreprises à devenir agiles et à trouver le bon équilibre entre l’anticipation via la veille prospective, la créativité dans l’offre et la concrétisation dans l’innovation ;
• Confiance : l’entreprise numérique et ses collaborateurs sont plus exposés que par le passé, confiance et engagement s’imposent donc afin de partager des valeurs d’exemplarité dans les pratiques et les actions ;
• Interdépendance : les alliances et partenariats (y compris hors cœur de métier) deviennent nécessaires pour imaginer des modèles d’affaires innovants, ce fonctionnement transverse et coopératif s’applique également en interne ;
• Responsabilité : développement durable, respect de la vie privée, l’entreprise numérique prend à bras le corps de nouvelles responsabilités dont les enjeux doivent être, une fois de plus, partagés par tous.

Dans cet article, nous allons faire le focus sur deux points en particulier et nous intéresser à l’intelligence collective et au dessein responsable de l’entreprise.

L’intelligence collective

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, l’intelligence collective n’est pas le nom d’un groupe maléfique et totalitaire issu d’un roman de science-fiction des années 70. Il s’agit en réalité d’un concept basé sur l’idée suivante : l’agrégation d’idées et de points de vue est génératrice de valeur. Cela signifie qu’une entreprise fonctionnant en circuit fermé (coupée de l’extérieur) et avec une hiérarchie cloisonnée (ne privilégiant pas les échanges en interne) s’interdit l’accès à une source inépuisable d’idées, de points de vue, de créativité productrices d’agilité, de changements et d’innovations. L’économie traditionnelle a tendance à s’inscrire dans ce modèle, tablant sur la compétition et l’usage de la propriété intellectuelle ou industrielle, oubliant que la logique du partage diminue, à la fois, et les coûts et les risques.

L’intelligence collective prend ce modèle à contre-pied : elle se positionne comme une force transverse, au sein de l’entreprise et à l’extérieur, dont l’objectif est d’améliorer la productivité à travers une exploitation optimale des expériences et réflexions des entités transitant autour de l’entreprise et évoluant en son sein. L’entreprise traditionnelle se contente de livrer ses produits en push aux consommateurs, l’entreprise numérique met en place une culture du pull, tirant les idées et les perceptions des parties prenantes dans une redéfinition continue de son offre.

Sans surprise, l’outil de prédilection de l’intelligence collective se retrouve du côté des « technologies sociales », permettant la communication avec le client, avec les autres entreprises et au sein même de sa société. Un rapport du McKinsey Global Institute souligne ainsi l’étroit lien entre une organisation basée sur les interactions et le gain en productivité.

Afin de mettre en place une dynamique d’intelligence collective, il convient de s’attarder sur plusieurs points :

• la mise en place de plateformes de partage de connaissance par les équipes IT (wikis, blogs, forums, réseaux sociaux internes et externes…) ;
• l’entretien d’une dynamique commune et menée également par les managers (afin de légitimer et crédibiliser la démarche) ;
• l’offre de motivations pour les participants (différentes en fonction de la nature de ceux-ci : clients, salariés ou partenaires) afin de reconnaître et valoriser leurs apports ;
• la construction d’une organisation permettant la captation, le traitement et la formalisation des informations et des idées remontées ;
• l’évaluation en bout de chaîne des propositions de projets formalisés, basé sur un système d’aide à la décision, un contrôle qualité a posteriori permettant de déterminer si le résultat est satisfaisant (les anglo-saxons parlent de IKIWISI : I Know It When I See It).

Attention néanmoins : la mise en œuvre de l’intelligence collective n’est pas sans risque et les abus existent bel et bien : temps excessif passé sur les réseaux sociaux, attaques de ses collègues ou managers – voire de l’image de l’entreprise- sur ces mêmes réseaux, violation de la vie privée des consommateurs, fuite d’informations…

Ce constat peut provoquer une certaine résistance dans les grandes entreprises et les craintes liées aux dérives possibles restent l’un des freins les plus importants de cette transformation numérique. Il convient donc d’être sensibilisé à ces risques afin de les mettre en face des gains de production et de performance de l’entreprise.

Culture numérique et entreprise responsable

Nul ne met en doute que les entreprises ont un impact environnemental. Le développement durable n’est pas au centre de leurs préoccupations mais reste un sujet important dans le positionnement d’une entreprise ayant une volonté de se placer sur le long terme dans le respect de ses collaborateurs, des citoyens et de l’environnement.

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est définie par la Commission Européenne comme suit : « l’intégration des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ».

Au-delà du discours de bonne conscience, l’entreprise gagne à véhiculer un état d’esprit compatible avec une meilleure expérience du « travailler ensemble », permettant d’améliorer sa réputation et de renforcer la cohésion et l’entente de ses équipes.

Le RSE n’est pas propre au numérique, mais la culture numérique est intimement liée aux démarches humanitaires, solidaires et sociales (le Printemps Arabe, la rédaction des articles de Wikipédia ou encore l’exemple récent du Ice Bucket Challenge illustrent bien cela). Le CIGREF s’est interrogé sur les apports de la culture numérique dans cette problématique.

La culture numérique peut ainsi intervenir à deux niveaux :

• de nombreuses démarches de l’IT peuvent aller dans le sens du RSE :
  • virtualisation de serveurs et consolidation des datacenters ;
  • optimisation de la gestion des consommables et suppression des imprimantes individuelles ;
  • amélioration de l’accessibilité numérique des documents pour les personnes handicapées ;
  • recyclage des terminaux ;
  • numérisation des documents et des transactions avec son client ;
• l’organisation du travail peut également contribuer, notamment en démocratisant le travail à distance :
  • l’empreinte écologique de l’entreprise en est conséquemment réduite ;
  • les salariés ne subissent plus le stress et la fatigue des transports, ils consacrent plus de temps à leur famille.

Cette même culture numérique pose néanmoins des questions éthiques sur lesquelles l’entreprise doit statuer.

La réactivité toujours plus grande que nous permettent ces nouveaux outils ne doit pas peser sur le salarié et lui donner l’impression qu’il doit rester « toujours connecté » afin de répondre dans l’instant à toute demande.

Par ailleurs, il convient de poser des frontières dans l’utilisation des nouvelles technologies. L’entreprise est l’entité qui, de par son injection d’argent dans les marchés, rend possible la concrétisation des recherches. Elle doit donc se positionner dans les réflexions et les débats (notamment concernant l’utilisation du nombre de données récoltées sur un individu et l’éventuel empiètement sur sa vie privée, sur l’usage des OGM, etc.)

C’est le rôle du DSI de guider son entreprise dans une culture numérique responsable sur le plan environnemental et social.